Der Nexus zwischen humanitärer Hilfe, Entwicklungszusammenarbeit und Friedensförderung ist in der internationalen Zusammenarbeit längst zu einem Leitprinzip geworden. Um einen tieferen Einblick zu gewinnen, was dieser Triple Nexus in der Praxis bedeutet, liess Unité (Dachorganisation, bei der Eirene Suisse Mitglied ist) in einer Studie seine Anwendung innerhalb der Unité-Mitgliedorganisationen und deren Partner im Globalen Süden untersuchen.
Dr. Oliver Jütersonke verfügt über langjährige Erfahrung als Triple Nexus-Spezialist für Organisationen der internationalen Zusammenarbeit, staatliche Behörden und die Zivilgesellschaft. Im Auftrag von Unité hat er diese Studie durchgeführt, die auf einer umfangreichen Dokumentenanalyse, Fragebögen und ausführlichen Interviews mit Befragten aus dem Netzwerk von Unité basiert. Im folgenden Interview erläutert er die wichtigsten Konzepte, Ergebnisse und Empfehlungen der Studie.
Können Sie uns eine kurze Definition des Triple Nexus geben?
Der Triple Nexus bezieht sich auf die Verbindungen zwischen den Bereichen humanitäre Hilfe, Entwicklungszusammenarbeit und Friedensförderung. Im Wesentlichen geht es darum, diese drei Programmbereiche stärker aufeinander abzustimmen, insbesondere da sie in zunehmend komplexen Kontexten vermehrt parallel arbeiten. Er ermutigt die Organisationen, besser aufeinander zu achten – nicht unbedingt, um Mandatsgrenzen zu verwischen oder genau dieselben Ziele zu verfolgen, sondern um sich besser zu koordinieren, die Kohärenz zu verbessern und auf Komplementaritäten aufzubauen. Dies erhöht auch die Effizienz und Wirksamkeit ihrer Unterstützung.
In Ihrer Studie plädieren Sie für mehr «Nexus-Denken» und «konfliktsensitives Programm-Management». Was ist der Unterschied zwischen diesen beiden Ansätzen?
Der Begriff «Nexus-Denken» betont, dass die Arbeit der verschiedenen Akteur:innen in den Bereichen Entwicklungszusammenarbeit, humanitäre Hilfe und Friedensförderung in den heutigen langwierigen Krisen Teil eines grösseren Puzzles ist. In einem von Konflikten betroffenen Umfeld, das von Massenvertreibungen und zunehmend extremen Wetterereignissen geprägt ist, kann man nicht einfach «traditionelle» Entwicklungszusammenarbeit betreiben.
In diesem Zusammenhang ist Konfliktsensitivität sozusagen der Klebstoff, der die Puzzleteile zusammenhält. Dies veranlasst uns zu fragen: Wie verhalten sich die Interventionen meiner Organisation zu denen anderer Akteur:innen im gemeinsamen Umfeld? Die Analyseinstrumente des konfliktsensitiven Programm-Managements können uns dabei helfen, die richtigen Fragen zu stellen – und einfache, alltägliche Wege zu finden, um sie in der Praxis anzugehen.
Heisst das, Sie plädieren für die systematische Integration von konfliktsensitivem Programm-Management in Entwicklungsprogramme und -projekte? Würde dies nicht den administrativen Aufwand unverhältnismässig erhöhen, der vor allem für kleinere NGOs ohnehin schon eine Herausforderung ist?
Ja, für kleinere Organisationen kann dies anfangs überwältigend sein. Konfliktsensitives Programm-Management steht oft neben anderen Querschnittsthemen wie “niemanden zurücklassen”, Geschlechtergerechtigkeit sowie die Berücksichtigung des Triple Nexus. In der Studie schlage ich vor, diese Themen nicht getrennt zu betrachten, sondern als miteinander verbundene Bereiche, die sich gegenseitig stärken können. Noch wichtiger ist, dass sie nicht bloss als Berichterstattungspflichten betrachtet werden, die ein- oder zweimal im Jahr erledigt werden müssen, um die Anforderungen der Geldgeber:innen zu erfüllen. Im Gegenteil: Eine konfliktsensitive Denkweise lässt sich auf allen Ebenen einer Organisation in die tägliche Arbeit integrieren.
Was sind die wichtigsten Erkenntnisse der Studie?
Eine der zentralen Erkenntnisse ist, dass Konfliktsensitivität häufig bereits praktiziert wird, vor allem von Mitarbeitenden vor Ort, Einsatzleistenden und lokalen Partner:innen. Sie ist nur oft nicht formalisiert oder wird nicht explizit als solche bezeichnet. Auf Nachfrage waren die Befragten in der Lage, reichhaltige, detaillierte Berichte über die Konfliktdynamik zu liefern, in der sie sich bewegen. Diese situationsbezogenen Überlegungen werden jedoch selten als «konfliktsensitives Programm-Management» oder «Arbeit im Triple Nexus» eingeordnet und nicht systematisch in Programmplanungs- oder Berichtsdokumenten festgehalten. Ein:e Partner:in kann zum Beispiel eng mit humanitären Akteur:innen zusammenarbeiten, um Überschwemmungsopfer zu unterstützen, oder verlässt sich auf religiöse Leader, um Familienstreitigkeiten zu schlichten – doch gefragt nach dem «Triple Nexus» lautet die Antwort womöglich schlicht: «Noch nie davon gehört.» Infolgedessen, dürfte ein grosser Teil der wertvollen, für den Nexus relevanten Arbeit gar nicht erst erfasst oder nicht ausreichend gewürdigt werden.
Und welche Empfehlungen lassen sich daraus ableiten?
Die Studie vermeidet bewusst formale «Empfehlungen» und stellt stattdessen eine Reihe von bescheidenen praktischen Massnahmen vor. Zu den wichtigsten gehört der Appell, regelmässige Akteur:innen-Mappings und grundlegende Situationsanalysen in die alltäglichen Organisationsabläufe zu integrieren. Wie bereits erwähnt, erfordert Konfliktsensitivität keine zeitaufwändigen oder datenintensiven Übungen. Stattdessen kann sie als eine gemeinsame Denkweise übernommen werden – verankert in Teamsitzungen, Check-Ins mit den Partnerorganisationen und den Austausch mit Einsatzleistenden. Den Mitgliedorganisationen von Unité bietet sich eine besondere Möglichkeit, dies zu fördern: Wenn die Vorbereitung der Fachpersonen eine grundlegende Sensibilisierung für den Nexus beinhaltet, können sie während ihres Einsatzes zur Förderung konflikt-sensitiver Ansätze in der Partnerorganisation beitragen.